三年炼成独角兽：一个新零售物种的诞生

△ 徐正丨每日优鲜创始人

来源：接招（微信：itakethat）

作者：方浩

前两天见到每日优鲜创始人徐正，和他聊了聊生鲜电商和新零售。我说每日优鲜马上要周年庆了，你们搞不搞大促?他摇摇头：「生鲜电商不适合搞大促，比如水果，根本不适合一箱一箱地买，买多了肯定浪费掉。」

但徐正说公司内部会有总结，核心就是可以聊聊每日优鲜的企业文化了。 2014 年年底，徐正和联想同事曾斌从微信群卖水果开始了每日优鲜的创业之旅。三年过去了，每日优鲜总计融资近 5 亿美金、MAU位居行业第一、并在一线城市实现整体规模化盈利。

「兄弟们一起走过了 10 多个季度， 1000 多个日日夜夜的努力，商业模式不断试错、调优，取得了一个阶段性的成果，我觉得这是一个很重要的时间点。」徐正说。

2015 年前后，是双创大潮风起云涌的时刻，也是生鲜电商最疯狂的时候，融资、烧钱、做GMV成了行业不二的生存法则。

徐正与曾斌都是高管出身、操盘过百亿美金规模的业务、做过农业投资、自己不缺钱、融资也很容易，最后却选择了微信群作为切入点，并且在最初的一年半时间里，只专心做好北京市场，从一个社区到一个城区，再到一个城市，小步慢跑、不断试错。当成批的友商因为跑得太快相继倒下的时候，已经把童子功打牢的每日优鲜迅速开始了大规模复制，以生鲜电商的名义占领了一个新零售的高地。

「沃尔玛刚出现的时候很多人看不懂，7- 11 被引进日本的时候，更是被当做笑话。我觉得新物种就是基因突变的物种凑在一起，大部分是怪胎，只有一个好物种。」

显然，徐正要把每日优鲜打造成一个好物种，而不是怪胎。每日优鲜走到今天这个体量，我觉得与徐正对常识的颠覆和坚守有极大关系。这个常识，既是创业的常识，也是生鲜电商的常识，更是新零售的常识。

先说对常识的颠覆。

首先，电商一定是满足主流人群的高频需求，而不是其它。从 2010 年前后开始，垂直电商大行其道，找一个细分领域，满足细分人群的某个品类需求，成为最主流的创业方式。

但从 2015 年开始，无论是已上市的公司，还是未上市的独角兽，几乎所有电商公司都要面临同一个问题：阿里(淘宝+天猫)和京东越做越大、流量越来越向这两个巨头聚集，搞得所有垂直电商异常难受。难受之处在于，它们要么是大众人群+低频需求，要么是细分人群+高频需求，面对两大巨头「大众人群+高频需求」的通吃模式，毫无招架之功。

在联想控股做投资的时候，徐正就一直在找「能够满足主流人群的主要购买方式」的电商模式，但一直没找到。直到 2014 年年底，徐正决定自己撸起袖子干，这也奠定了每日优鲜的「群众路线」：未来十年甚至二十年主要人群的主要购买方式，这个「主要人群」，也就是上面提到的 80 后、 90 后以及 00 后，「主要购买方式」简单来说就是「更方便吃到好吃的」。由此，徐正把每日优鲜的使命确立为：让每个人随时随地享受食物的美好。

这和徐正对基本商业逻辑的理解有关。他判断一个商业模式靠不靠谱，主要考虑两点：

1、任何一个商业模式跑下来，留存率决定了它是不是主要人群的购买方式。 100 个人来购买不重要，重要的是有多少人长期在你这里购买。「地球就这么多人，你想做上亿人的生意，如果留存率很低，那还要把 14 亿中国人全洗一遍?当时很多B2C模式长期留存率不到10%，我说你根本做不大。」

2、支撑高留存率的方式只有一个：品类足够高频。在徐正看来，很多B2C低频到令人发指，每个用户平均每年消费不到 10 次，这其实意味着你只是一个补充渠道。只有覆盖主流人群，并且成为他们的主要购买渠道，还能快速增长且盈利，在徐正看来才是值得All in的好生意。

月初，每日优鲜推出优享会员，而在此前，一个会员每年已经实现在每日优鲜上消费 60 次以上的频度。

其次，拒绝长尾理论。这个理论的现实基础，主要来自于亚马逊的成功。一本《圣经》放在上面一年没人买，圣诞节卖出去了， 30 多个点的毛利，减掉一年仓储资金成本6- 8 个点，能挣 20 多个点，只要再卖 100 本，就有利润空间，它是电商领域一个经典的经济模型。

「放到生鲜对不起，超过 7 天就烂成水了，还什么毛利，放一年长尾就没戏。一定要做周转快。周转快其实就要和你的精选一定要Make Sense，做长尾就没戏。」

以需求量很大的鸡蛋为例，每日优鲜只推三款： 2 块多的(一枚)， 1 块多的，不到 1 块的。 2 块多的来自日本， 1 块多的一定是散养的，不到 1 块的是饲养的鸡蛋。「但是牛油果，只提供一款就够了，就找最好的那款。」徐正说，有一些A类品每日优鲜是三款，B类品是两款，C类品只有一款。拒绝长尾。

每日优鲜做的，其实就是Costco的全品类精选策略。「我们发现，精选商品这件事情，不仅提高了用户价值，还提高了产业效率，同时用户还省了钱。说白了，商业的公理就是做用户价值大于产业成本的事情，用户价值最大化，产业效率最大化，而这件事情如果兼得，绝对是黄金创新点。」

再次，当别人都在线上烧钱时，每日优鲜只做一件事：线下建前置仓。从 2015 年年初，到 2016 年上半年，可以说是生鲜电商行业融资最疯狂、烧钱最惨烈的一段时间。这一年半每日优鲜融了三轮资，但几乎所有的钱都投到了前置仓的建设当中。

前置仓有点像尖兵排，以社区或商圈为据点，把一些低成本的物业空间租赁下来，然后改造成具有 24 小时冷链功能的配送「热点」，最大限度地覆盖周边 3 公里以内的消费人群，实现下单 2 小时以内的极速达。

最近今日资本的创始合伙人徐新在一次演讲中提到：如果线上订单占到50%以上，选址就变得相对容易，因为这样的店也具备「仓」的功能。这句话道出了新零售的一个本质特征：仓的功能属性要大于店。

而每日优鲜在最初的一年半里，一直都在建仓：建多大、建到哪里、 10 个仓怎么管、 100 个仓怎么管……目前，每日优鲜已做到了用户在家下单，全品类生鲜商品90%订单已可 1 小时内送达。当同行都在为生鲜电商的GMV而烧钱的时候，每日优鲜做了新零售的童子功;当新零售风口起来的时候，每日优鲜的GMV也上来了。

不按常理出牌，就是按常识出牌。

接下来再说说徐正对常识的坚守。

首先，顺势而为。为什么在 2014 年创业做生鲜电商?有比每日优鲜成立早近十年的友商，也有在它后面锚定to VC模式的跟进者。前面有很多被拍到沙滩上的先烈，后面有很多无辜的炮灰。

（编辑：财气旺网 - 财气网）

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